去年末，上海银行零售客户AUM突破1.09万亿元，当行业普遍面临息差困境，跨过万亿门槛背后，零售业务的经营逻辑出现了怎样的变化？
该行副行长陈雷认为，银行必须跳出单纯的“资管销售”思维，回归服务客户的本质，从产品提供者向“客户银行”转变。具体到财富管理业务上，他透露，上海银行正经历从“卖产品”到“做配置”的深刻变革。
近期，陈雷在接受21世纪经济报道《对话资管30人》专访时，系统介绍了该行在大零售板块尤其是财富管理上正在重塑的业务逻辑和组织架构。
陈雷在银行业务上有丰厚经验，此前长期任职浦发银行多家分行副行长、行长，以及总行零售业务部总经理，2025年转任上海银行副行长，分管大零售板块。
财富与信贷“双轮驱动”
《21世纪》：去年上海银行零售客户AUM突破万亿，但同期个人贷款余额略有收缩。这是否意味着零售业务重心正从“以信贷驱动”倾斜向“以财富管理为核心”的新阶段？
陈雷：这并非简单的“此消彼长”，而是我们主动适应市场的实际需要，从计划性的“规模驱动”向服务型的“价值驱动”转型的阶段性结果。
上海银行正在打造以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系，从产品提供者向以客户为中心的“客户银行”转变。
在这个过程中，财富管理是常态化服务与价值体现的“压舱石”，信贷则是重要的阶段性需求满足与场景化客户入口。最终目的都是为了通过全流程全周期综合服务，成为客户金融服务的主银行。
具体看，财富管理方面，我们正经历从“卖产品”到“做配置”的深刻变革，着力构建以客户价值共赢为特色的财富管理服务体系，重点推进了三项工作：
一是帮客户“管好钱袋子”，对标需求与市场趋势建立“以客定销、以销定产”的敏捷产品链路，固化“产品中心-资配中心-智能营销中心”三大中台，特别是今年推出“财富四叶草”资产配置框架，已初步形成5类客户、25种标准化配置组合策略。
二是让客户感受“财富温度”，通过对客户的分层、分类、分群、分段，我们按照客户的资产现状、风险偏好、客群特征、人生阶段，提供“一户一策”的专属资产配置，更持续优化专属产品、权益、服务和渠道的 “四专”底座，并向企业主、董监高等客群提供涵盖投融资一体化、家业传承、子女教育等 “人、家、企”一站式解决方案。
三是努力成为客户信赖喜爱的“主银行”，深耕客户主要资金配置与主力消费钱包，提升多产品加载覆盖率，增强客户黏性。目前成效已有显现：2025年财富管理中收同比增长7.3%，代销理财、保险中收分别增长7%、12%，对全行手佣贡献提升至22%，成为零售增长的重要引擎。
《21世纪》：面对行业息差下行的大背景，你们在优化收入结构、降低对传统息差的依赖上有哪些应对之策？
陈雷：全行业净息差下行是大趋势，站在“十五五”规划节点，我行的核心逻辑是紧扣“从产品银行向客户银行转变”，为客户提供综合性、全周期的服务，提升单个客户的服务质效和业务选用，以有效服务客群的增长带动业务总量的增加。
核心的抓手是建设以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系和以服务社会民生为特色的养老金融体系，进一步提升收入反脆弱能力：
第一，搭建资产配置体系。增强发展韧性的根基在于深化客户信赖与长期陪伴，使银行收入增长与客户价值提升保持一致。
对内，我们在强化协同上银基金、上银理财等子公司之余，也对外加大优质机构合作，重点布局低波动稳健产品，补足资管信托、私募FOF等高净值产品线，挖掘商业养老金、财富管理信托等“长坡厚雪”赛道，培育跨周期稳定中收来源。
第二，坚持“在正确的时点做正确的事”。与全市场优质机构共建“伙伴圈”，通过前瞻判断市场节奏调优结构。以基金业务为例，紧抓权益市场回暖机遇，加大含权类产品销售，助力客户增厚收益，一季度我行基金销量超49亿元，同比翻番，含权类产品占比提升37个百分点至84%。
后续我们还将优化收入结构：一是产品端打造短久期引流“钩子”与长久期留存“钉子”产品，权益端构建“一个入口、全量权益”统一体系。二是升级多渠道获客体系，线下探索构建“私行中心-财富中心-网点财富专区”分层立体渠道。三是深化“主银行”战略，同步抓好财富管理与消费支付两个桥墩子。
总体而言，相比追求单纯依赖息差的线性增长，我们正从产品销售向客户经营转型，深度绑定客户全生命周期金融需求，培育多元、稳定、穿越周期的收入来源。
组织变革打破层级，重塑财富“生产线”
《21世纪》：去年上海银行完成了一系列组织架构重大调整，这场变革对财富业务方向有何影响？
陈雷：此次改革核心是围绕“十五五”规划进行的架构重塑。
在上海本地，我们取消三家分行，构建“总行-区域支行（分行）-网点”三级扁平架构，由总行直接参与穿透管理，实现对分支行重点岗位统筹管理与营销队伍的穿透式赋能，大幅缩短决策链条。
这种“总行下沉”模式推动总行部门转向直接参与一线经营，甚至承接直营任务，确保机制灵活、贴近市场。
总行层面，零售条线聚焦建设以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系与以民生服务为特色的养老金融体系两大体系，细分为零售业务部（统筹）、财富管理与私人银行部（负债端）、零售信贷部（资产端）、信用卡中心（独立运营）、消费者权益保护部等五个一级部门，其中，消费者权益保护部为行长亲自分管。
财富管理领域，创新尤为显著：打破传统按产品设团队模式，在总行财富管理与私人银行部，我们分设了“基础资配部”，其专注存款、低风险理财，筑牢资产底座；以及“价值资配部”，匹配收益增强型产品，严守风险偏好。
更将产品“选品”与“创设”分离——选品部门专注市场优选，不受创设能力束缚；产品创新部专攻供给缺口，确保每年承接超2万亿金融资产配置需求。目的就是既守住“不达标产品坚决拒之门外”的底线，又能敏捷响应市场需求。
你可以把资管产品看作一朵朵花，银行则是花盆或花圃。我们的职责是提供土壤、阳光和水，让最好的花朵在这里绽放。
《21世纪》：你们在客户经营方面目前是基于怎样的经营理念和逻辑？
陈雷：我们正重塑客户经营逻辑，围绕全生命周期需求构建“151X”体系。
其中，第一个“1”是“以成为客户主银行”为目标；“5”是指“五抓五强”，即“抓产品、强价值”“抓队伍、强营销”“抓渠道、强服务”“抓品牌、强文化”“抓生态、强资源”；第二个“1”是贯彻“One BOS”理念，融合发力、综合经营；“X”是指财资管理、美好养老、代发上阶、私行经营等十大攻坚工程。
在就任董事长后，Karl Gernandt特将其审计与财务委员会主席的职责移交给Oscar Eduardo Hasbún Martínez，后者自2014年起即为赫伯罗特董事会成员。
这一租金水平已超越另一希腊知名船东George Economou控制的TMS Tankers公司旗下“Solana”号日前创下的纪录。这艘29.8万载重吨的VLCC（建于2010年）由盛虹新加坡公司（ShengHong Petrochemical International）租用，执行中东湾至中国航线，日租金为262,000美元。
在这过程中，面对当前普遍存在“智能语音循环”痛点（客户被智能语音客服困住，反复兜圈、无法转接人工、无法解决问题），我们留心到，“最后100米”的真人服务往往才是建立客户信赖的关键。因此，我们坚持“该配人时必配人”，在必要服务节点保障人工服务可触达；充分发挥手机银行便捷自助、远程银行精准交互、厅堂服务信赖亲和、跨界生态互联共享的协同优势，构建“Im right here waiting for you”的全渠道响应能力；以“One BOS”打破部门壁垒、条线分割、机构边界，实现渠道融合、队伍复用、系统开放、集团协同。
《21世纪》：上海银行养老金客户人均AUM超32万元，下一步养老生态上有何新动作？
陈雷：上海银行是上海地区养老金代发体量最大的银行，承载了最多老年客群的信赖与托付，我们也靠长期真诚稳健的服务积累了市场口碑，比如旗下理财子“美好生活”系列理财产品，五百余期全部达标收益。我们将秉持“公益初心、商业结果”导向，对养老金融的理解从“管一笔钱”真正变为“价值陪伴”，推动养老金融从养老产品提供者向养老规划伙伴转变，从单一金融服务商向综合养老服务商转变，具体从三方面发力：
一是打造全生命周期的客户经营体系。一方面进一步巩固我行养老金客户基本盘，深化综合经营构建厅堂获客、社区外拓、社交获客、场景获客等多元获客路径，另一方面聚焦个人养老金业务，强化渠道与平台建设，打造全产品货架，优化全周期服务流程，激活备老客群需求。
二是构建“金融+非金融”的产品及服务体系。对内打磨跨周期资产配置能力，形成“美好”系列理财、适老支付、家庭信托等拳头金融产品，针对75岁以上“颐养”客群，解决看病用钱流动性痛点；针对60-65岁“活力”客群，推出挂钩北交所打新、美元理财等多元产品。对外“跳出金融看养老”，打破行业边界，围绕“老有所为、老有所乐、老有所学”，聚焦“衣食住行康娱游学”等老年群体需求，构建全方位嵌入式的非金融服务体系。
三是深化社会民生链接，构建开放共赢生态。深化银政协同，与民政、卫健、人社等各级政府委办局构建“1+X+N”合作机制，将养老金融服务融入社会治理；拓展异业联盟，对接养老服务、医养康养、老年教育、银发旅游等机构和企业，构建融合服务场景；以“美好生活工作室”为抓手，打造服务民生的开放式空间，计划到2028年建成1500家“美好生活工作室”。
一体化经营视角布局大零售
《21世纪》：在大零售板块的整体布局中，上海银行将如何实现信贷业务的突围？又将如何平衡信用卡业务的战略布局？
陈雷：我们始终立足一体化经营的大视角来布局大零售板块，围绕居民消费需求的变化，持续推动零售信贷结构优化升级、提质增效。
在居住生态方面，坚持以住房按揭为压舱石，围绕不同类型、不同区域的优质渠道，建立多层次、立体化的协同体系，通过资源共享与服务共创，不断巩固合作深度；在与头部开发企业的互动中，强化战略互信，借助综合化金融工具形成紧密的联动格局。同时，我们积极关注市场新机遇，稳妥探索新兴领域，拓宽服务边界。
元股证券:ygzq.hk在出行生态方面，则展现出更强爆发力。今年4月15日，我们发布“车享融”方案，既巩固与主流传统车企的合作，又顺应绿色发展趋势，全面加大对新能源领域的资源倾斜，目前已与一批领先的智能电动汽车品牌建立总对总战略合作。作为新一批享受财政补贴政策的合作银行，我们将继续把惠民让利摆在突出位置，切实提升客户获得感。
同时，在自营消费信贷领域，我们通过持续产品创新、增加服务体验、加大金融科技应用，打造零售信贷新动能。2025年末，我行个人消费贷款余额达1191.32亿元，增幅12.95%，其中新能源汽车贷款激增85.21%至240.45亿元。今年一季度，信用卡汽车分期投放21.8亿元，同比翻番，印证了信用卡仍是场景分期的“主力军”。
面对信用卡交易额的阶段性波动，我们不认为是引擎熄火，而是转型换挡的必然校准。未来，我们将坚持交易驱动，把信用卡打造为消费信贷主力产品与零售一体化经营的重要纽带，强化存量交叉营销，实现从日常消费到大额信贷的无缝转化，深度挖潜客户的综合价值。
《21世纪》：聚焦资产质量，你认为今年零售资产质量的主要风险点有哪些？如何应对挑战？
陈雷：2026年风险点集中在两大领域：一是消费贷、信用卡等弱抵押信用类业务，居民消费信心与还款能力分化将持续施压；二是个体工商户经营性贷款，行业复苏不均衡背景下，小微经营主体抗周期能力偏弱，还需重点关注。
应对策略上，重点在于持续完善风险经营体系，赋能经营质效。
一是持续强化对市场、同业和客群前瞻性研究，完善客户标签与画像，聚焦优质场景与低风险客群优化结构，升级全流程授信模型，实现精准风险识别与高效审批，同时升级风险决策引擎与计量模型，实施精准额度投放与动态管控。
二是建设“数字+智能”人机联防联控体系，通过动态额度管理与实时交易监控实现风险早识别、早预警。
三是持续深化KYC，实施差异化贷后监测与多元化风险缓释，推动客户风险补偿后的价值贡献提升。
四是强化风险化解处置，加强一二道防线协同，优化处置方法，提前布局催收能力建设，强化个案化解和催收效率提升，2026年3月已完成上海新集催中心建设并投入运营。
配资网站（文章来源：21世纪经济报道）
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责任编辑：李琳琳 乌鲁木齐证券配资服务中心
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